Reconhecendo a Humanidade do Trabalhador
Em 1912, Frederick Winslow Taylor, “o pai da Administração Científica”, a quem o guru da administração Peter Drucker apelidou de “o primeiro homem na história registrada que considerou o trabalho merecedor de observação e estudo sistemáticos”, estava testemunhando perante um Comitê do Congresso dos Estados Unidos formado para “Investigar Taylor e outros sistemas de gestão de lojas.” Taylor estava explicando ao comitê como ele havia chegado a 21,5 libras como a carga ideal da pá – ou seja, por que um trabalhador poderia mover a maior pilha de carvão se sua pá não suportasse nem mais nem menos do que esse peso. Ao que um dos membros do comitê respondeu: “Você nos contou o efeito na pilha. E o efeito sobre o homem?”
Aqui reside um ponto cego revelador na perspectiva de Taylor sobre “gerenciamento científico”. Taylor argumentou contra a venerável noção de que cada trabalhador pode determinar melhor sua própria maneira de trabalhar, alegando, em vez disso, que essa responsabilidade recai sobre os colarinhos brancos. Enquanto os próprios trabalhadores estabelecessem o padrão, sustentava Taylor, a variação e a ineficiência que ela acarreta inevitavelmente dominariam o dia. Organizar o trabalho cientificamente, em contraste, requer a aplicação de um padrão ou melhor maneira de fazê-lo, incluindo não apenas o tamanho da pá, mas cada um dos movimentos envolvidos na pá:
“É somente por meio da padronização forçada de métodos, adoção forçada dos melhores implementos e condições de trabalho e cooperação forçada que esse trabalho mais rápido pode ser garantido. E o dever de impor a adoção de padrões e fazer cumprir essa cooperação cabe exclusivamente à administração.”
Taylor, que operava com pranchetas e cronômetros, concentrou-se em reduzir ao máximo o tempo necessário para concluir uma tarefa para maximizar a eficiência. Em outras palavras, ele se concentrou no trabalho, não no trabalhador, muitas vezes falando deste último como pouco mais do que uma ferramenta necessária para completar a tarefa. Sua baixa consideração pela inteligência e motivação intrínseca dos trabalhadores pode levá-lo a adotar termos pouco lisonjeiros, desrespeitosos e até mesmo desumanos. Considere, por exemplo, sua descrição de um homem apto para o trabalho regular de um manipulador de ferro-gusa, que deve ser:
“Tão estúpido e tão fleumático que ele se parece mais com o boi em sua constituição mental do que com qualquer outro tipo. O homem que é mentalmente alerta e inteligente é, por isso mesmo, totalmente inadequado para o que seria, para ele, a monótona execução do trabalho desse tipo.”
Entra Lillian Gilbreth, que com seu marido Frank rivalizava com Taylor como uma investigadora sistemática do trabalho e seu aprimoramento. Gilbreth e Taylor dificilmente poderiam ter representado um contraste mais gritante. Taylor, que nasceu em 1856 na Filadélfia, evitou a admissão no Harvard College e, em vez disso, foi trabalhar como maquinista, subindo na hierarquia de sua empresa até engenheiro-chefe. Depois de estudar muitos trabalhadores em ação, ele chegou à conclusão de que eles estavam produzindo muito menos do que a capacidade total e, portanto, elevando os custos trabalhistas. Ele logo desenvolveu seus princípios de administração científica e se tornou um dos primeiros consultores de administração do mundo, construindo uma fortuna antes de sua morte aos 59 anos em 1915.
Lillian Gilbreth nasceu em uma grande família em Oakland, Califórnia, em 1878. Apesar de uma brilhante carreira no ensino médio, seu pai se opôs ao ensino superior para suas filhas, mas acabou concordando em permitir que ela frequentasse a Universidade da Califórnia, Berkeley, onde ela teve um desempenho tão bom, que se tornou a primeira mulher a fazer o discurso de formatura. Ela começou seus estudos de doutorado lá, mas depois conheceu o dono da construtora Frank Gilbreth, mudando-se para Nova York depois que eles se casaram em 1904. Ela completou os requisitos de doutorado em Berkeley, mas o diploma foi negado porque ela não morava na Califórnia. Em vez disso, ela entrou em um programa de doutorado na Brown, obtendo seu PhD em psicologia em 1915.
Enquanto isso, Lillian e Frank estavam tendo filhos a uma taxa de cerca de um a cada 15 meses. Um nasceu morto após um acidente e outro morreu aos 5 anos, mas os 11 restantes sobreviveram e todos se formaram na faculdade. Dois de seus filhos mais tarde escreveram o livro de 1948, Cheaper by the Dozen, que foi transformado em um filme de Hollywood em 1950. À medida que sua família crescia, Frank e Lillian dirigiam uma empresa de consultoria de negócios, produzindo vários livros e artigos de jornais e dando palestras nos Estados Unidos. Estados e Europa. Eles foram pioneiros no uso de equipamentos fotográficos em estudos de movimento de tempo, estabelecendo o precursor da ergonomia contemporânea. Frank morreu repentinamente em 1924, deixando Lillian sozinha.
Lillian logo descobriu que muitos clientes de consultoria anteriormente leais não queriam fazer negócios com uma empresa administrada por uma mulher, então ela se reinventou como consultora de empresas cujos funcionários ou clientes eram predominantemente mulheres. Ela se tornou uma das primeiras especialistas no campo da economia doméstica, aplicando princípios científicos às tarefas domésticas. Suas muitas inovações nesta esfera incluíram a chamada cozinha triangular, a lata de lixo acionada por pedal, interruptores de luz montados na parede e a inclusão de prateleiras nas portas da geladeira. Ela também pesquisou produtos menstruais, entrevistando mais de 1.000 mulheres para ajudar uma cliente a desenvolver um absorvente higiênico melhor.
Enquanto Taylor tratava o trabalho e os trabalhadores como processos mecânicos semelhantes a máquinas, Gilbreth considerava os trabalhadores como seres humanos. Ela se concentrou menos na eficiência e mais no cansaço, buscando capacitar os trabalhadores – seja na fábrica ou na cozinha – para realizar as tarefas com o mínimo de exaustão possível. Isso tornaria o trabalho menos cansativo, liberaria mais tempo para o lazer e permitiria que os trabalhadores abordassem a recreação com mais energia. Onde Taylor queria aumentar os lucros, Gilbreth procurou reduzir o que chamou de “o maior desperdício desnecessário da humanidade”, o gasto de tempo e energia em uma tarefa que poderia ser concluída com menos esforço mental e físico.
Esse foco na experiência de trabalho na perspectiva do trabalhador rendeu a Gilbreth o título de primeiro psicóloga industrial. E ela aplicou essa abordagem não apenas ao trabalho manual, mas também à educação, onde procurou permitir que professores e alunos transmitissem e recebessem conhecimento com o mínimo possível de gastos desnecessários de energia. Ela escreveu: “É bem reconhecido que o professor deve entender o funcionamento da mente para melhor transmitir informações de uma maneira que permita ao aluno compreendê-las mais prontamente”. E reconhecia que, longe de se limitar à academia, esta missão educativa se aplicava a todas as esferas da vida, pois “quase todo homem é professor”.
Em muitos aspectos, a versão de administração científica de Taylor poderia ter sido aplicada tão bem a robôs quanto a pessoas. Mas Gilbreth focou na psicologia do trabalhador, um interesse ainda mais natural para ela do que para o marido, que ela descreve nesta passagem:
“As coisas que o preocupavam mais do que qualquer outra coisa eram o quê e o porquê – o quê, porque ele sentia que era necessário saber absolutamente o que você estava questionando e o que estava fazendo ou o que o preocupava, e então o porquê, o tipo de profundidade de pensamento que lhe mostrasse a razão de fazer a coisa e talvez indicasse claramente se você deveria manter o que estava sendo feito ou mudar o que estava sendo feito.”
Graças a Gilbreth, os trabalhadores seriam tratados não como engrenagens de uma máquina, mas como pessoas. Tão grande era sua compaixão pelos trabalhadores que dedicou grande parte de sua carreira a melhorar o trabalho e a vida doméstica de pessoas com deficiência, uma população que explodiu como resultado dos ferimentos da Primeira Guerra Mundial. Isso exigia, por exemplo, estudar os desafios especiais enfrentados pelos cegos na execução de tarefas rotineiras, desenvolver currículo para professores de cegos, ensinar os próprios cegos e encontrar oportunidades de emprego para cegos na indústria. Taylor pode ter tachado esses trabalhadores de inerentemente inferiores, mas Gilbreth concentrou-se em aprimorar suas capacidades de contribuir.
Essa preocupação com o trabalhador como ser humano e não como ferramenta econômica se expressou de muitas formas práticas. Com Frank, ela melhorou as condições de iluminação para os trabalhadores, reduzindo assim o cansaço visual, e introduziu pausas regulares ao longo do dia de trabalho. Ela instalou caixas de sugestões no local de trabalho, para que as vozes dos trabalhadores fossem ouvidas. Ela exigia que os contratos de trabalho fossem assinados por representantes da administração e do trabalho organizado. E quando ela se tornou a primeira mulher professora de engenharia (1935) e mais tarde a primeira mulher a ser promovida a professora titular na Purdue University (1940), ela concentrou sua energia considerável na abertura de carreiras para mulheres.
Em 1966, Gilbreth se tornou a única mulher a receber a Medalha Hoover anual, concedida conjuntamente por cinco sociedades de engenharia por “excelentes serviços extracarreira prestados por engenheiros à humanidade”. Ela foi elogiada por seu “reconhecimento do princípio de que a engenharia de gestão e as relações humanas estão interligadas” e “sua aplicação altruísta de energia e esforços criativos na modificação de ambientes industriais e domésticos para deficientes”, resultando em “pleno emprego de suas capacidades e elevação de sua auto-estima”. Para Taylor, um trabalhador era definido por membros fortes, mas Gilbreth examinou mais profundamente a vida dos amputados, reconhecendo a profunda conexão entre o trabalho e a realização na vida.
Como até mesmo uma familiaridade superficial com a história de Gilbreth deixa bem claro, ela não era estranha ou adversária do trabalho árduo. Embora Taylor falasse mais sobre eficiência, produtividade e lucro, Gilbreth também entendia bem sua importância. O que tornou sua abordagem diferente e mais duradoura foi seu foco nos trabalhadores. Para conseguir que as pessoas façam um trabalho melhor, ela reconheceu, é necessário dar-lhes um bom trabalho para fazer e tratá-las bem enquanto o fazem. A abordagem puramente behaviorista de Taylor tornava o trabalhador uma mera ferramenta, onde Gilbreth via um colaborador, um vizinho e potencialmente até um amigo.
Richard Gunderman, PhD, é professor de medicina, artes liberais e filantropia na Universidade de Indiana. Seus livros mais recentes são Marie Curie e Contagion.